최근에 간행된 The Platform Delusion이라는 책은 테크 회사들의 성공을 이끄는 요인을 검증합니다. 저자 Jonathan Knee는 Netflix의 사례를 사용하여 "플라이휠 효과"가 흔히 생각하는 것보다 덜 강력하다고 주장합니다. Knee는 Columbia Business School의 전문 실습 교수이자 Evercore의 선임 고문입니다.
최근 테크 회사의 주식 가치가 폭발적으로 치솟으면서 최고의 기업을 특징짓는 자질이 무엇인지에 대한 위험한 믿음이 확고해졌습니다. 이러한 믿음은 소수의, 소위 플랫폼 회사가 전체 주식시장의 총체적 가치에서 큰 부분을 차지하게 되면서 지난 10년 동안 인기를 얻었습니다. 낡은 형태의 경쟁 우위 대신, 새로운 수퍼파워를 이러한 플랫폼 비즈니스의 결과라고 말하면서 종종 달리 설명할 수 없는 평가 지표를 정당화합니다.
플랫폼의 공통점은 혁신을 장려하거나, 거래를 촉진하거나, 또는 관계를 심화함으로써 플랫폼이 가능하게 하는 연결에 대해 기본 가치 제안 (basic value proposition)을 한다는 것입니다. 그들이 상상한 무적의 능력 (invincibility)은 막을 수 없는 네트워크 효과와 미래형 인공 지능의 조합에서 파생되는 것입니다. 이 발상은, 인터넷이 이러한 네트워크의 범위를 확장했으며 생성되는 엄청난 양의 데이터가 기존 인공지능 알고리즘에 새 생명을 불어넣었다는 것입니다.
플라이휠 효과라고도 하는 이 네트워크 효과는 모든 신규 사용자가 기존 사용자에게 네트워크 가치를 증가시킬 때 발생합니다. 디지털 환경에서는 신규 사용자가 무한히 더 많은 신규 사용자를 유치할 뿐만 아니라, 인공지능에 의해 촉진되는 지속적인 개선들이 성공적인 경쟁적 공격의 전망을 더욱 멀어지게 하므로 멈출 수없이 난공불락의 승자 독식 시장이 지배하는 세계로 끌고 간다고 주장하는 것입니다.
이 내러티브의 문제점은 새로운 디지털 플랫폼이, 실제로 그것이 기업을 파괴한 아날로그 모델과 비교해보면, 경쟁적 공격에 대하여 비즈니스를 더 취약하게 만드는 수많은 방법을 무시한다는 것입니다. 고객이 쉽게 전환할 수 있기 때문에 종속성을 약화시키고 이러한 비즈니스의 자산 경량화 특성은 진입 장벽과 손익분기점에 도달하기 위한 활동 수준을 낮춥니다.
예를 들어 온라인과 오프라인 소매 쇼핑몰을 비교해 봅시다. 전통적인 쇼핑몰에는 두 가지 주요 비즈니스 이점이 있습니다. 공급업체는 장기 임대에 전념했고 구매자는 차선책을 고려할만한 여지가 거의 없었습니다. 대조적으로, 인터넷에서는 구매자를 위한 대안이 단 한 번의 클릭으로 제공되며 판매자는 경쟁 플랫폼에서 자신의 상품을 제공합니다. 요점은, 귀사가 COVID-19 기간 동안에 아마존 했던 것보다 더 쇼핑몰 운영자에게 투자할 것이라는 게 아니라, 단순히 오프라인 비즈니스 모델이 놀라운 상대적 회복력을 가지고 있다는 것입니다. 세상의 여러 트렌드에도 불구하고, COVID-19 위기가 닥치기 직전까지, 어려움을 겪고 있던 온라인 소매업체는 점점 더 몰 아울렛을 열어 구조적 문제를 해결하려고 했습니다.
페이스북, 아마존, 애플, 넷플릭스, 구글과 같이 이 분야를 정의하기 위해 온 회사들 사이에서도 오직 페이스북의 프랜차이즈만이 주로 네트워크 효과를 기반으로 구축되었습니다. 그럼에도, 이러한 모든 회사는 플랫폼에 대한 전통적인 믿음으로 추진하는 홍보 및 투자자 관계 가치를 높이 평가하는 것 같습니다. 하원의 조사관에 의해 드러난 내부 이메일 서신에 따르면, CEO가 취약성의 정도와 과장된 진실의 가치를 모두 이해하고 있는 것으로 나타났습니다. 다양한 경쟁 위협을 설명해야 하는 어려움에 직면한 Facebook의 기업 재무 및 사업 계획 담당 부사장은 다음과 같은 솔루션을 제안했습니다:
"우리는 더 간단한 '플랫폼' 스토리가 필요합니다."
넷플릭스의 경우는 과대포장된 가치를 정당화하기 위해 네트워크 효과와 인공지능의 역할을 과장하는 경향에 대해 뚜렷한 사례를 제공합니다. 넷플릭스가 DVD 렌탈을 대신하는 온라인 구독을 판매할 때, 그들의 경쟁 우위는 대부분의 강력한 프랜차이즈가 역사적으로 의존해 온 동일한 두 가지 주요 출처인 규모와 고객확보에서 비롯되었습니다. 규모의 이점은 마케팅의 고정 비용을 분산하고, 그들의 보다 넓은 사용자층에 기반하여 전국 유통 인프라를 유지하는 데서 얻을 수 있었습니다. 중독성 있는 서비스와 강력한 추천 엔진으로써 고객을 확보할 수 있었습니다.
2008년부터 모델이 스트리밍으로 전환되었을 때에도, 물리적 배포의 고정 비용이 이제 디지털 저장 및 배포의 고정 비용으로 대체되었지만 이점의 원천은 동일하게 유지되었습니다. 그러나 일반적인 통념은 Netflix 스트리밍 모델이 인공지능과 네트워크 효과를 통해 가능해지는 다양한 초자연적인 힘을 최초로 보여주었다는 것입니다. 도이치 뱅크의 분석가인 Bryan Kraft는 2019년 연구 보고서에서, 그 결과 Netflix에게 더 강력한 진입 장벽을 의미하고 더 높은 가치 평가를 지원하는 신비로운 "플랫폼 지위"를 부여했다고 썼습니다. 그러한 진정한 신봉자는, 예를 들어 사실이기도 한, 스트리밍 모델을 통해 Netflix가 이미 우수한 추천 엔진을 개선할 수 있을 뿐만 아니라 실제로 Netflix에 알고리즘 방식으로 조회수를 선택하는 마법의 능력을 부여할 수 있다고 생각하지만, 이 부분은 사실이 아닙니다.
이 특별한 헛소문은 Netflix의 첫 번째 대히트작인 "House of Cards"가 초래된 뒷이야기에서 출발됩니다. Times 칼럼니스트 David Carr가 설명했듯이, Netflix는 빅 데이터와 인공지능이 제공하는 구조적 이점 덕분에 파일럿 없이도 시리즈의 두 시즌 (총 26개의 에피소드에 1억 달러로 알려진)에 대해 다른 모든 제공자들보다 신중하게 입찰할 수 있었습니다.
이 이야기에서, 경쟁자들은 "House of Cards"를 확실한 히트작으로 만든 세 가지 핵심 데이터, 즉 David Fincher가 감독한 유명한 영화라는 점, Kevin Spacey가 출연한 영화라는 점, 그리고 BBC 원작의 "House of Cards" 시리즈가 있다는 점에 대해 잘 알지 못했습니다. 넷플릭스 시청자와 함께. Carr는 "이 세 가지 관심 분야를 통해 Netflix는 시리즈를 구입하는 것이 매우 좋은 선택이 될 것이라고 제안하는 벤 다이어그램 교차점을 찾을 수 있었습니다."라고 썼습니다.
성공적인 창작 프로젝트 선정에 대한 이러한 사후 설명은 잘못된 예측 가능성을 시사합니다. 커다란 소음 뒤의 멍한 침묵 속에서 실패를 따라가듯이 그들은 불가피하게 열광을 따라갑니다. "House of Cards"의 승리 직후 Netflix는 훨씬 더 비싼 시리즈인 "Marco Polo"에 전념했습니다. 원래 구매자인 Starz는 중국에서의 엄청난 비용과 복잡한 촬영 문제로 인해 10부작 시즌의 첫 두 시즌에 1억 8000만 달러의 예산을 책정했습니다. 쇼가 취소되었을 때 알고리즘 결함에 대한 제안은 제공되지 않았습니다.
오리지널 콘텐츠 지출 증가는 그 이후로 Netflix 비즈니스 모델에서 가장 중요한 변화였으며, 이는 더 나은 비즈니스가 아니라 Netflix가 라이선스 콘텐츠에 의존한 Disney, WarnerMedia, ViacomCBS, 그리고 NBCUniversal과 같은 회사와의 경쟁 심화를 반영합니다. 넷플릭스의 CEO Reed Hastings는 최초 "House of Cards"의 투자 시기 쯤에 Fast Company와의 인터뷰에서
“대본을 읽고 누가 캐스팅하기에 좋은지 추측하는 것은 테크 회사가 수행하는 근본적인 업무가 아닙니다. …. 우리는 차별화된 조직 역량을 구축할 수 있을 것입니다.” 그의 결론은 이보다 더 명확할 수 없습니다: "우리는 다른 사람들이 창의적인 위험을 감수하도록 손을 떼는 것이 더 낫다고 생각합니다."
넷플릭스가 콘텐츠 투자에 나선 영화, Kraken은 새롭게 발견된 경쟁우위가 아니라 경쟁의 필요성을 반영하는 것입니다. 물론, 진입장벽이 올라갔는지 내려갔는지 확인하는 가장 쉬운 방법은 그 이후 얼마나 많은 진입이 발생했는지 보는 것입니다. 월스트리트 저널이 분석한 데이터에 따르면, 2019년 초와 2020년 말 사이의 짧은 기간만에 넷플릭스는 주문형 비디오 서비스에 대한 미국 구독의 거의 절반에서 4분의 1로 줄었습니다.
거의 20년 동안 Netflix는 핵심 비즈니스 모델에 네트워크 효과를 통합하기 위해 반복적으로 시도했습니다. 하지만 지속적으로 실패했고 결국 포기했습니다.
우편으로 DVD를 빌리던 시대까지 거슬러 올라가면, 넷플릭스는 2004년에 넷플릭스 프렌즈를 설립해 나름의 소셜 네트워킹 방식을 만들려고 했습니다. 큰 호응을 얻지는 못했지만, 2010년까지 서비스를 유지하다가 서비스를 종료했습니다. Mark Zuckerberg가 개인적으로 디자인한 것 중 하나인 Facebook에서 처럼, 많은 후속 프로그램들이 있었지만 사용자 관심 부족으로 중단되었습니다. Netflix는 2018년에 사용자 리뷰를 아예 없애기까지 했습니다. Hastings는 궁극적으로 나에게 네트워크 효과에 대한 그의 헛된 탐구를 "경쟁적 환상"이라고 묘사했습니다.
Netflix는 2012년 오리지널 콘텐츠에 투자하기 시작한 이래로 총 100억 달러의 마이너스 현금 흐름을 누적한 후, 올해 현금 흐름 기준으로 겨우 손익분기점을 넘을 것으로 예상됩니다. 많은 분석가들은 규모의 확장에 따라 점점 더 많이 교체되고 있는 케이블 채널과 동일한 이윤 차이를 달성할 것이라는 믿음을 근거로 스트리밍 서비스에 대한 평가를 정당화합니다.
그것에 베팅하지 마십시오. 케이블 채널 고객은 주로 유통사업체로서, 경쟁을 제한하는 용량 제약이 있는 환경하에서 장기계약을 제공합니다. 스트리밍 서비스 고객은 끊임없이 이탈하며, 그것에 대한 비용지불과 같은 진입 장벽이 거의 없습니다. 그리고 최소 6명의 돈이 많은 경쟁자들이 구독자를 유도할 수 있는 콘텐츠와 재능을 놓고 서로 경쟁하고 있기 때문에, 나는 차라리 Shonda Rhimes 같은 PD가 되거나 증명된 지적 재산의 소유자가 되는 길을 택하겠습니다.
플랫폼 시대의 다양한 신화를 믿는 것의 진정한 위험은 시장에 만연한 행복감이 가라앉을 때 일어날 수 있는 일이며, 필연적으로 그러하듯이 기술 투자들 사이에 정보에 입각한 구별을 만드는 것이 재정적 생존을 위해 필수적입니다. 투자이든, 운영 또는 규제이든 상관없이, 의사 결정을 안내하기 위해 단순한 망상에 의존하기보다는 개별적인 이점의 진정한 원천과 범위를 정확히 찾아내는 것이 중요합니다.